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    IPD在G公司智能音箱开发工程项目中的应用管理研究

    来源: www.workforlgbt.org 发布时间:2020-03-03 论文字数:35565字
    论文编号: sb2020021310555729483 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
    本文是一篇工程管理论文,论文在充分学习研究 IPD 管理模式的理论知识的前提下,分析了国内外多个 IPD 的应用案例;同时,对 G 公司智能音箱项目特点和现有产品开发项目管理方式进行深入
    本文是一篇工程管理论文,论文在充分学习研究 IPD 管理模式的理论知识的前提下,分析了国内外多个 IPD 的应用案例;同时,对 G 公司智能音箱项目特点和现有产品开发项目管理方式进行深入的分析后,将 IPD 在 G 公司智能音箱开发项目中应用展开深入研究。

    第一章 绪论

    第一节 研究背景与意义
    一、 研究背景
    近些年,终端消费者对电子产品功能和性能的需求越来越高;随着电子产品市场的竞争的加剧,电子产品的更新迭代周期在不断缩短,同时研发制造企业的利润空间也在被逐步压缩。为了保证企业的在市场中的竞争力,就要在快速更新迭代技术、缩短项目开发周期的同时,降低研发和制造成本,确保利润来源。在这种背景下,传统的企业管理理念和项目管理流程已经无法满足需求,这就需要一个更科学的组织管理和项目开发管理流程[1]。
    (一)产品更新迭代快
    英特尔创始人之一戈登.摩尔曾提出:当价格不变时,集成电路上可容纳的元器件的数目约每隔 18-24 个月便会增加一倍[2]。世界物理学家霍金也曾说过:光速可能成为能成为将来器件性能的瓶颈。从上述两位的观点足以表明如今电子产品的发展速度。当前火爆的智能手机市场上,苹果、华为、三星等许多国际大型智能电子终端研发制造企业,每年都会有 1-2 款主打机型上市,并且为迎合不同消费群体,每年还会推出其它类产品和其子品牌产品。现在芯片更新一代的生命周期在 5 个月以内,各大电子企业要想在产品竞争力上保持优势,就需要在每一次芯片更新的同时研发出新一代的产品来占有市场。相比之前一两年才更新一代产品来说,在项目开发周期管理方面是一个很大的挑战。所以说,科学技术的进步日新月异,不仅仅是技术水平的进步,管理水平的不断发展也是保证技术革新速度的重要环节[3]。
    (二)客户需求为导向
    当今电子行业,“卖方市场”已经不存在,“供不应求”的时期已经一去不返。传统电子产品制造企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地并持续发展,就必须满足客户的需求。随着电子消费类产品的消费群体越来越庞大,越来越复杂,产品多元化和个性化程度越来越高以满足不同细分消费人群的不同需求。苹果公司前 CEO乔布斯曾说过:“苹果公司只做适合人体工学单手操作的小屏手机(4.7 寸屏)”。在当时苹果智能手机可以说是独占鳌头,即使只做小屏手机,也会有很好的市场份额。手机行业发展到今天,各大厂商智能手机发展迅猛,推出的更大屏手机更受市场的青睐,苹果手机的市场份额也受到大幅度影响。苹果终于发现 4.7 寸屏的手机已经无法满足消费者的使用需求,所以从第 4 代智能手机开始使用超大屏,为了满足部分市场的需求,苹果在第 7 代产品中加入了它们曾经最不愿意做的双卡双待功能。不得不承认,随着科技的进步,新技术及个性化功能不断应用到电子产品中;客户可选择的商品越来越多,客户需求越来越明确、具体。客户群体也区分的越来越明显。这就促使着产品的更新迭代以及个性化设计越来越快,越来越多。要想使企业立于不败之地,就必须从前期的市场调研,产品的设计开发以及到售后服务环节都能很好的对项目进行掌控。
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    第二节 研究动态
    目前,在消费类电子产品行业中,能够将 IPD(集成产品开发)实施成功的代表企业有美国的 IBM 公司和中国的华为公司。可以说 IPD 由 IBM 起源,在华为里发扬光大。其它企业虽然也有引入 IPD,但取得的成效并不是很理想,只是效仿 IPD的模式或是部分引入 IPD。那么 IPD 在实施过程中到底有哪些阻碍,是否适合像 G工司这样的 ODM(Original Design Manufacturer)厂商,是值得我们研究的一个课题。
    一、 国外研究动态
    (一)IPD 思想定义
    早在 1996 年的 IPD 国际专题研讨会上,德国专家 S. Vajna 等对集成产品开发(IPD)的定义为:IPD 是一种以人为中心的工作方式,企业要在正确的时间,以合适的性价比,开发出高质量且有竞争力的产品或服务[5]。
    美国建筑师协会(The American Institute of Architects, AIA)在 2007 年给出了项目集成交付 IPD 模式的定义:在一个项目中集合人力资源、工程体系、商业结构和实践等各方面因素,通过有效协作来利用所有参与方的智慧和洞察力,从而优化各个项目阶段,减少浪费的项目交付模式[6]。
    美国承包商联盟(Association General Contractors in America, AGC)则认为 IPD是通过使用多方合同,以团队的整体表现为基础,选择项目各参与方进行物资采购、风险/利益管理和索赔等的一种新型项目交付系统[7]。
    美国建设管理协会(The Construction Management Association of America, CMAA)则单纯从合同的角度出发,认为在设计及建造过程中,IPD 需要在业主、设计者和施工方,这些主要参与者之间形成一个多方协议[8],同时很多重要的其它专业承包商和分包商也可以参与到这个多方协议中。美国国际教育家协会等组织总结 IPD 的核心思想主要为:合作思想,精益思想, 生命周期思想和集成思想[9]。
    (二)IPD 实施原则及保障
    在 1992 年 IBM 率先将 IPD 付诸于实践,并成功解决了财政问题,重新获得市场的竞争优势之后,各大组织和学者都加入到 IPD 研究大军之中。
    在 IPD 的特点方面:3xPT Strategy Group 就针对 IPD 的实施原则进行了研究,并发现:根据工作性质的不同,IPD 的原则可以分为工具/方法、合同、范围、过程/组织、绩效考核指标共五类;包含 21 个实施原则[10]。David C.K.提出 IPD 的最主要的特征是多方合同、各方的早期介入以及风险分担/收益共享[11]。Mohamed E.H.提出IPD 的实施原则主要包括八个:相互尊重/信任、创新、信息共享、目标早期确定、主要参与方早期介入、风险分担、收益共享、协同决策、加强计划[12]。AIA 提出 IPD的主要特征包括:多方合同、各方的早期介入,共同制定目标、协同决策以及风险分担/收益共享[13]。
    图 1.1 技术路线图
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    第二章 集成产品开发(IPD)的基本概念与相关理论

    第一节 集成产品开发(IPD)体系介绍
    一、 IPD 概念
    集成产品开发(Integrated Product Development,简称 IPD),是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD 强调,以市场需求为开发的驱动力,将产品开发作为一项投资来管理。IPD 的目标是实现产品开发的准、快、低;准:开发满足细分市场客户需求的产品,按市场需求进行创新;快:向市场快速提供成功的产品,缩短开发周期;低:实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计[37]。
    二、 IPD 核心思想及框架
    (一)IPD 的核心思想
    IPD 是企业层面的一套产品开发管理的思想和方法,强调以市场需求作为产品开发的驱动力,将产品开发作为一项投资来管理,其核心体现为业务价值创造[38]。主要分为如下几个方面:
    1.产品开发是投资行为
    产品开发对于企业来讲不仅是投资行为,而且是最重要的投资,它决定了企业未来的生存和发展。对于一家企业来讲,资源肯定是有限的,必须慎重、科学的决策投资的必要性和预期收益,才能使企业能够符合市场的要求,取得生存和发展的机会。为了降低投资风险,IPD 强调对新产品开发进行分阶段投资,加强阶段决策,减少投资失误及失误损失。
    2.基于市场的创新
    企业的任何策略,都是为了能够盈利,所以新产品开发必须要满足市场当前或未来的需求。IPD 强调基于市场的创新,把产品定义、市场需求作为产品开发的第一阶段,着重于一开始就做正确的事。
    图 2.1 IPD 框架图
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    第二节 IPD 与其它主流产品开发模式的比较
    目前主流的新产品开发模式中,除 IPD 外,还有 PACE(Product And Cycle-timeExcellence,产品及周期优化法)、SGS(Stage-Gate System,门径管理系统)、PVM(Product Value Management,产品价值管理模式)。其中,PACE 和 SGS 分别是 IPD和 PVM 思想来源的基础,在管理特性上存在着明显的不足,本节不对这两种产品开发管理模式进行详细的分析,只在 PVM 和 IPD 之间进行比较分析。
    PVM 是基于盈利模式和产品管理以及 SGS 创立的最新产品开发管理模式,在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用,PVM 详细介绍了盈利模式及其设计方法,以顾客需求和市场为焦点,以竞争和利润为导向。从企业愿景、战略落实到产品规划,围绕产品管理和产品生命周期轴线,讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程,强调基于商业模式的价值链的价值流分析,合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证[42]。
    一、PVM 的基本思想
    (一)做正确的事
    做正确的事是基础和前提,做事之前要找对方向,而 PVM 认为战略决定方向,模式决定绩效,强调产品规划和产品管理。
    (二)正确地做事
    正确地做事是在对的方向上使用对的方法。而好的产品开发流程决定着做事的方法,需要关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理。
    (三)正确地做成正确的事
    前两者的结合正是能力的体现,PVM 认为能力决定成败,认为新产品开发的项目管理是成功的保证。
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    第三章 G 公司智能音箱产品开发项目现状分析..............................19
    第一节 G 公司智能音箱产品开发项目简介......................................19
    一、 G 公司智能音箱产品开发项目简介.......................................19
    二、 G 公司智能音箱产品开发项目需求分析..............................20
    第四章 智能音箱产品开发项目应用 IPD 的解决方案....................................27
    第一节 基于 IPD 的智能音箱产品开发流程设计..........................27
    一、团队建立.......................................27
    二、基于 IPD 的产品开发流程梳理...................................29
    第五章 基于 IPD 的智能音箱产品开发项目保障措施.............................47
    第一节 IPD 引入存在的障碍................................47
    一、固守陈规本位主义........................................47
    二、项目组织不够健全人员能力不足...................................47

    第五章 基于 IPD 的智能音箱产品开发项目保障措施

    第一节 IPD 引入存在的障碍
    一、固守陈规本位主义
    IPD 的产品开发模式实施归根结底为思想的改变,在产品开发过程中需要各领域为产品开发的最终目标而努力,采用跨部门、跨系统的协同方式,通过有效的沟通、协调以及决策,在满足质量要求和成本要求的前提下,尽快将产品推向市场。G 公司通过 IPD 在智能音箱项目开发过程的应用,仍然存在以本领域为核心的本位主义思想;在开发过程存在领域间冲突时还只是站在本领域的立场考虑问题。比如:在音箱设计过程中结构领域希望电路板的面积尽量小,而硬件领域希望电路板的面积尽量大。大家没有站在整体项目目标的角度去处理问题,在讨论的时候还是按本领域的需求尽量要求冗余的设计空间,以保证本领域的风险降到最低。
    在处理已发生的问题时,也不能主动承担,主动分析,排除自身领域的问题,而是由问题表象所涉及的领域独自分析再找相关领域确认,造成了时间和资源的浪费。比如:在测试过程出现震音的问题时,只有声学领域单独参与分析,找到问题原因后再与结构领域或是硬件领域确认设计变更。而这两个领域在问题发生的初期并没有第一时间参与到问题分析中,同样造成了效率低下。
    在 IPD 的项目开发管理模式中,采用的是强矩阵式的项目组织架构。单从项目人员数量投入来看,这种组织架构的成本是最高的,但是 IPD 的项目开发管理模式中是依靠项目开发的成功率和项目开发周期短来实现项目开发成本的降低。而在 G公司目前以 IPD 项目开发管理模式下组建的项目开发团队,在人力相对短缺的情况下,组织组建的过程中没有按照相应岗位应具备的能力进行甄别和挑选。造成能力与岗位要求不匹配,也就实现不了该岗位应该实现的目标。此外,还存在研发人员一岗多职,或者研发人员投入过多的情况。
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    第六章 结论与展望

    第一节 研究结论
    G 公司在激烈的市场竞争环境下为提升竞争力,需要对自身原有的产品开发管理方式进行调整。论文在充分学习研究 IPD 管理模式的理论知识的前提下,分析了国内外多个 IPD 的应用案例;同时,对 G 公司智能音箱项目特点和现有产品开发项目管理方式进行深入的分析后,将 IPD 在 G 公司智能音箱开发项目中应用展开深入研究,得出结论如下:
    第一,组织结构的重新划分:IPD 实施的组织结构是基于复合矩阵式项目组织建立起的重量级项目组织。其重点在于决策层和领域代表的组成,决策层由多名IPMT 成员组成,根据项目评估数据进行评审讨论项目是否投资,减少投资风险;领域代表主要负责领域间横向沟通,从项目整体协调解决问题,彻底打破“部门墙”,
    保证问题的高效解决。
    第二,产品开发流程的建立:设计了一套符合 G 公司特点基于 IPD 的可裁剪模块式产品开发流程,针对不同类型的项目,进行流程模块重组,最大程度提高了产品开发的效率。明确关键节点评审制度,设计各评审点所用评审文件,明确产品质量目标。同时,对于所用物料供应商的开发进度明确了管控制度,从而保证了整个产品的开发进度可控性。
    第三,职责明确划分:通过对智能音箱产品开发项目的六个阶段的详细阐述,从前期市场调研、产品开发过程、生命周期管理过程等方面明确定义了各环节所需完成的工作内容和方法,对于职责模糊的工作给出了明确的划分依据。
    第四,建立 IPD 实施的保障制度,通过对 IPD 实施过程中所识别到的困难和障碍,有针对性的从思想、激励制度、人员的培养方案等方面全方位提高人员的能力和工作积极性。
    参考文献(略)


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