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    基于OKR的昆山康佳组织绩效考核体系构建人力资源管理分析

    来源: www.workforlgbt.org 发布时间:2020-02-21 论文字数:43265字
    论文编号: sb2020020213290929391 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
    本文是一篇人力资源管理论文,本文通过对绩效考核理论的介绍,结合昆山康佳组织绩效考核体系的现状,采用不记名调查问卷的形式,获取员工对公司现行绩效考核体系最真实的评价。
    本文是一篇人力资源管理论文,本文通过对绩效考核理论的介绍,结合昆山康佳组织绩效考核体系的现状,采用不记名调查问卷的形式,获取员工对公司现行绩效考核体系最真实的评价,针对问卷发现的问题进行原因分析。针对这些问题,我们结合公司战略运用平衡积分卡,并引入 OKR管理理念对昆山康佳组织绩效考核体系进行的构建,确认公司及中基层部门的 OKR,采用层次分析法确定各级指标的权重;成立了绩效考核领导小组,建立和完善了绩效考核管理机制。

    第 1 章 绪论

    1.1 选题背景与意义
    1.1.1 选题背景
    在社会经济不断加速发展的新时期,企业面临的市场环境越来越复杂,竞争越来越激烈,使得企业在紧跟市场步伐的同时,更要“苦练内功”,加强对企业内部的管理,广泛使用各种先进的管理知识和管理工具,不断增强团队的核心竞争力,确保在国内外市场激烈的竞争中实现快速发展的目标。
    康佳集团(KONKA)作为我国传统家电制造业的主力军之一,经过三十多年的发展,产品从传统的黑白电视机到现在的智能电视机,随着智能化、互联网、人工智能等新技术的融合,电视迭代更新的周期越来越短,作为有国资背景的康佳集团,不仅要时刻保持与时俱进的思想,积极应对市场的挑战,更要通过转型升级创新发展为企业带来新的活力。未来,康佳集团将继续沿着“跨越式发展”和“共享、突破、落地”的发展思路,立足聚焦主业与做大主业的基础上,对彩电产业制造端进行业务与流程的重组,不断加强技术层面和体制层面的创新,由原来单纯的硬件发展模式向软硬件结合、终端与用户结合、投控与金融相结合的发展模式升级。昆山康佳电子有限公司作为康佳集团重点打造的自主液晶模组生产基地之一,主要从事液晶模组,电视机整机一体化设计和制造,中国首台 55 寸液晶模组即是在昆山康佳模组线落成下线。公司目前共各类生产线 12 条,年产能模组 320 万片,电视 240 万台,拥有员工约 1200 人。2019 年 9 月,二期厂房建设计划申请中,预计 2020 年 10 月开工建设。
    不仅如此,康佳集团更加重视绩效考核体系的建设,将绩效考核视为企业效益稳定增长和高效率运作的重要途径之一,如何运用绩效管理来辅助企业实现跨越式大发展,是当下最重要的问题。昆山康佳作为康佳集团电视制造基地之一,如何将集团的绩效考核目标进行合理的细化分解,并结合当地的市场环境构建昆康自己的绩效考核体系,从而保障自身战略目标与集团总战略目标得以实现,这是昆康上下需要思考并解决的关键问题之一。
    图1.1技术路线图
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    1.2 国内外研究综述
    1.2.1 国外研究综述
    1954 年,彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出了目标管理的概念,这是德鲁克提出的最重要且最有影响的概念,已成为当代绩效管理体系中最重要的组成部分。目标管理是以目标和结果为导向和评价标准,以人为中心,促使团队和个人取得最佳业绩的现代管理方法[1]。德鲁克的目标管理认为组织的负责人首先要明确一定时期内组织的总目标,部门及员工根据总目标确定各自分目标,并积极主动的为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现.
    1992 年和 1996 年,卡普兰和诺顿发表了名为《平衡记分卡-驱动绩效的衡量指标》和《将平衡计分卡作为战略管理的基石》的文章,第一篇文章的发表标志着平衡计分卡的诞生,第二篇文章阐述并总结了平衡计分卡的最新发展应用,并将其上升到战略管理的高度。卡普兰和诺顿反复实践,他们认为平衡计分卡的关键是各个指标之间的平衡,如财务指标与非财务指标间的平衡、外部评价指标与内部评价指标的平衡、长短期目标间的平衡等指标的平衡,可以避免传统考核方式的短期性、片面性和滞后性等缺点,更好的帮助企业发展[2]。
    保罗 R.尼文(Paul R.Niven),本·拉莫尔特(Ben Lamorte)在《OKR:源于英特尔和谷歌的管理利器》中对 OKR 的定义是:OKR 是一套拥有严密逻辑思维的工作方式,并且有着严格且持续的纪律要求,只为确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的关键指标上[3]。
    在 20 世纪 70 年代,安迪·格鲁夫作为 Intel 的总裁及德鲁克的忠实信徒,他提出高输出管理,发明并推行了 OKR。他认为,如果之前的工作方法是前进路上的一座灯塔,
    那么 OKR 就是北斗七星,同时,组织中的每个人都可以看到其他人的 OKR。这样,个人目标、团队目标和公司目标才有可能一致,从而为产生更大的影响提供可能。约翰·杜尔在 Google 成立不久便引入 OKR,实施 OKR 管理模式,开始关注目标和关键结果,把指标设定的权限开放给员工,强调结果达成与行动方案协同,组织绩效通过企业愿景和企业文化进行管理,并鼓励团队成员不断自我挑战,并通过定期的绩效检视来反馈解析结果,OKR 管理模式的实施,在 Google 取得了巨大成功。OKR 可以让每一位企业员工清晰地了解公司的发展目标,知道前进的方向在哪里,并在这个过程中明确自己的位置,贡献自己的一份力量。
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    第 2 章  绩效考核的相关理论

    2.1 基本概念界定
    2.1.1 绩效
    绩效是一个所有组织都非常关注的话题,是一个多维度的概念,它涵盖了组织或个人目标实现的多种变量,是组织或个人在特定时间内目标的完成程度。我们一般把绩效定义为:员工围绕考核指标所作的一系列行为,以及这些行为产生的结果,以此来衡量员工对组织的贡献度[32]。
    对于绩效从不同的角度出发就会有着不同的理解:从管理学角度出发,绩效是组织和个人期望的工作结果,是实现目标的有效输出。站在经济学的角度上,绩效与薪酬是对等的契约关系,是员工和组织之间的平等沟通的体现,绩效是员工对工作成果的一种承诺,而薪酬是对员工工作成果的激励。这一关系的本质,体现是的等价交换原则,这也正是市场经济运行的基本规则。从社会学角度看,绩效意味着每个独立的社会成员按照社会分工的不同,承担自己工作内容的那份职责。
    2.1.2 绩效考核
    绩效会因内外部环境以及工作任务等相关因素的变化而不同,从而呈现出多维性和动态性,这意味着绩效的考核也必须是多方位和多层次的。 绩效考核是指考核主体制定特定的考核指标与考核标准,运用科学的考核方法对组织或员工的工作结果进行考核,从而确保个人的工作活动与企业的规划目标一致的过程与方法[33]。
    我们可以从以下三个角度理解绩效考核。其一,从企业经营目标出发,绩效考核是对组织或员工工作结果的考核,并使考核结果与人力资源相关职能结合,促进企业经营目标的实现。其二,绩效考核是人力资源管理模块的重要组成部分,它是一套系统的管理方法。其三,绩效考核是对组织成员日常工作的评价,根据工作中所表现出的能力、态度和成绩进行评价。
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    2.2 绩效考核理论
    2.2.1 绩效考核的原则
    绩效考核是绩效管理的核心环节,它的执行与否直接关系着绩效管理体系的效度,绩效考核的结果一般作为评价组织行为结果的依据,是企业进行组织管理的重要手段。只有在绩效考核过程中体现公平、公正,才能充分发挥绩效管理对组织的激励作用。因此在绩效考核过程中只有遵循相应的考核原则,才能保证绩效考核结果的客观公正,有效地避免争议的发生。绩效考核应遵循以下 5 个基本原则。
    图2.1 绩效考核应遵循的原则
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    第 3 章 昆山康佳绩效考核现状与问题分析 .............................. 14
    3.1  昆山康佳概述  ................................ 14
    3.1.1 公司简介  ............................... 14
    3.1.2 组织架构  ................................ 14
    第 4 章 基于 OKR 的组织绩效考核体系方案设计 .......................... 29
    4.1  设计原则  ................................... 29
    4.2  设计思路  .................................... 30
    4.3  绩效考核体系目标设计  ........................................... 31
    第 5 章 昆山康佳绩效考核体系实施的保障措施 .......................... 64
    5.1  组织保障  ........................ 64
    5.2  制度保障  ..................................... 65
    5.3  培训机制  ........................................ 65

    第 5 章  昆山康佳绩效考核体系实施的保障措施

    5.1 组织保障
    (1)公司高层对绩效管理的高度重视
    昆山康佳组织绩效考核方案顺利实施的前提是得到公司高层的支持与重视,本次公司绩效考核体系的构建是公司管理水平提升,迈向下一个阶段,实现公司跨越式发展的重要步骤,一举一动都备受全员的关注。因此,公司高层的重视度和支持度在很大程度上决定着此次绩效管理革新的成败[45]。从科学的管理体系上来讲,公司高层理应在公司战略目标的制定、战略目标的分解环节承担最着重要的工作,因为公司高层是整个公司的最高指挥机构,从宏观层面来讲高级管理者的积极配合程度决定了整个工作的进展程度,具体体现在各个环节中他们在人力、物力、财力上的投入,这也决定了新的绩效体系运作成功的程度,同时他们在政策制定和制度推动方面都起着举足轻重的作用[46]。
    由此,公司成立了由经营班子成员组成的绩效考核领导小组,公司总经理任组长,副总经理任副组长,负责巡查、监督组织绩效考核方案的实施、评价及总结。有了绩效考核领导小组的全力支持,中层管理者的认真的执行,新的绩效考核方案才能真正的落地实施[34]。
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    第 6 章  结论与展望

    6.1 论文的主要结论
    本文通过对绩效考核理论的介绍,结合昆山康佳组织绩效考核体系的现状,采用不记名调查问卷的形式,获取员工对公司现行绩效考核体系最真实的评价,针对问卷发现的问题进行原因分析。针对这些问题,我们结合公司战略运用平衡积分卡,并引入 OKR管理理念对昆山康佳组织绩效考核体系进行的构建,确认公司及中基层部门的 OKR,采用层次分析法确定各级指标的权重;成立了绩效考核领导小组,建立和完善了绩效考核管理机制。回顾整个设计方案,其主要结论有以下几方面:
    (1)公司现行绩效考核体系的现状及问题分析。公司一直以来都是采用 KPI 为主导的关键绩效考核方式,存在绩效考核认同度低、与整体目标关联度不高、严重缺乏激励性等问题,没有真正发挥绩效考核的作用。
    (2)构建一个适合企业战略发展的组织绩效考核体系。在整个考核体系方案设计的过程中,将平衡计分卡和 OKR 的管理理念与公司战略目标充分融合,以此设计公司级OKR 和中基层部门的 OKR。新的绩效考核体系结合公司愿景和战略目标,在充分沟通的基础上,达成目标共识,为全员指引奋斗方向,确保公司战略目标的顺利达成起到至关重要的作用。
    (3)设计科学合理的考核指标。根据对公司现行考核体系的问题分析,从构建组织绩效考核体系的目标、原则、方法及考核结果等多个环节入手,采用目标众筹的方式 来确定部门的关键指标、一般指标及辅助性指标,最大限度的做好目标一致性工作。与此同时,对众筹出的各项指标采用层次分析法科学的确定其权重。在 OKR 实施过程中,以部门为责任单元进行季度绩效考核,有利于公司管理者根据考核结果进行补短板的培训,以及为下一季度重点工作做好规划,以便更好的达成公司整体绩效目标,从而提升企业整体的绩效水平和企业内在竞争力。
    综上所述,基于OKR的昆山康佳组织绩效考核体系构建是一项充满挑战的管理工程。 OKR 管理模式多应用在互联网企业,在传统制造业中的应用少之又少,没有可以借鉴的经验,在运用的过程中,要根据实际情况进行变化调整,使其符合公司的战略发展需求, 促进公司绩效管理工作的发展,提升企业核心竞争力。
    参考文献(略)


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