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    人力资源管理视角下我国企业千禧一代员工的激励机制研究--以Q公司为例

    来源: www.workforlgbt.org 发布时间:2020-02-25 论文字数:23414字
    论文编号: sb2020020914205629426 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
    本文是一篇人力资源管理论文,本文通过初步研究和分析实践,为 Q 公司关于激励千禧一代员工的问题上提出相应策略和执行方案。本文首先从时代背景,性格特征,文化环境等方面剖析了千禧
    本文是一篇人力资源管理论文,本文通过初步研究和分析实践,为 Q 公司关于激励千禧一代员工的问题上提出相应策略和执行方案。本文首先从时代背景,性格特征,文化环境等方面剖析了千禧一代从而对其思维模式形成一定的了解。同时在 Q 公司研发部挑选 104 位千禧一代员工作为研究对象发放研究问卷,以及根据有机整合理论为基础设计的多维度工作激励测量表。对收集上来的问卷信息和数据进行分析从而了解和探寻千禧一代员工对于公司现有激励制度的看法和满意度。

    第 1 章  绪论

    1.1 研究背景
    随着历史的推进,时代的变迁,千禧一代(出生于 1982 到 2004 年之间的年轻一代)已经逐步取而代之老一辈,成为劳动力市场中规模最大的群体。《中国统计年鉴》显示近年来中国 80 后千禧一代人口比例占总人口的 47%,大约有 3.7 亿。而这群人中在城市工作的人口数约为 1.8 亿。相对的,千禧一代在外资企业中的比例也逐步上升,如果说前 5-10 年企业对于其千禧一代员工还是处于统一化管理且没有花太多时间注意到这一年轻群体的阶段,随着群体的日益壮大,并且其中一些人已经迈入领导层的范畴,这不得不使企业重新审视研究如何“应对”这些千禧一代员工和企业之间的关系。不同于前辈-X 一代的勤勤恳恳与循规蹈矩,千禧一代员工表现出了截然不同的特征-  他们出生于改革开放之后,童年和或少年时期经历了中国经济体制大变革的时代。  接受了九年制义务教育的他们的成长中充斥着不同的“试点工程”,灌输着各种各样的新鲜事物,新的观念,从社区生活到考试升学,从父辈那里耳濡目染的保守遇到改革洪流所带来的冲击使得千禧一代成为拥有独特的性格特征,思维模式以及迥异的价值观的一群人。不同于父母那一代人克己尽责的保守观念,也不同于 00后一代已然出生并习惯于数据网路化时代。  千禧一代是经历了经济断崖,文化碰撞,亲眼目睹了一切从有到无,从无到有的跨时代的一群人。价值观被一次次颠覆,时而迫切时而又被迫去追随新事物,适应新型社会的一代人。为了响应当时国家政策,这一代人多为独生子女,无需像其父辈在大家庭中需要谦让和忍让,他们每个人都拥有鲜明的个性。现今社会较好的经济条件也让这一代看待工作不仅仅是谋生的工具而更多的是实现自我价值,对于有些人来说甚至只是找个有趣和谐的“8 小时”栖身之所,他们所需要的仅仅是快乐工作。虽然如此看来千禧一代是含着糖长大,且内心“佛系”的一代,但是其实只要深入探究他们的内心世界和想法,就会发现千禧一代其实是生活在非常强劲的压力之下。这种压力来自于社会的高速发展的结果。日新月异的科技和知识技术要求催促他们不停的往前奔跑。AI,机器人,区域链等新概念产业技术让一部分的人力岗位自动消失。有些人可能会觉得那只不过是体力活的部分,比如分装快递工人,收银员或是服务员。其实不然,随着科技的日益发达,在办公室吹着冷气打着键盘的白领也感受到了前所未有的压力。以 Q 公司为例,医学翻译部最近考虑采购新开发的一款医学翻译软件,据检测这款软件的翻译结果的正确率高达 98.8%,甚至高于了人工翻译正确率。部门领导为了安抚员工,解释此款软件只是试运行,最终还是需要人力来做质量检测。但是翻译部门那些翻译科班出身的年轻员工们还是感到了惴惴不安与无形压力。这边采购部门又更新了公司采购平台,使它更加智能得完成终端客户得采购需求,终端客户把需求细节输入平台,平台自动匹配服务分类然后非配支持比价工作的采购员,那么这样以来,中间的协调员的工作就被平台的只能调配功能所取代。所以千禧一代是生活在压力倍至的年代,因为年轻,所以被给予了无限厚望-新出来的技能一定要会,新兴的创意思想必须要多。一定要跑在竞争对手前面,跑在新科技前沿,跑在寻找各种资源的有利抢占地势的路上。他们这一代也是自我对话最多,思想最满溢灵动的一代。外部的压力和内心的追寻形成强烈对比,却要使两者平衡且和谐共处,实属不易。这也是现代社会的一个不能被忽视的现象-抑郁症如此高发的原因之一。内心感受不到快乐,自身无法分泌出愉悦因子,看不到生活的希望。在如此高压的社会环境下和竞争力如此白热化的职场上,千禧一代的年轻人们需要自我的激励和肯定,来站稳足跟,力争上游。当然也离不开所在公司的扶持和培养,两者互为成就。
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    1.2  研究对象
    本文的研究对象是在 Q 研发中心工作的千禧一代员工,他们分别来自于数据分析部门中的 38 人,采购部门中的 21 人,战略运营部门中的 27 人以及信息技术部门28 人。他们当中,男女比例为 6:4,员工的年龄跨度为 24 岁至 34 岁。  Q 研发中心的千禧一代员工群体特征具有明显的多样性。  他们的职级,学历,背景,性格,来自的地域,家庭环境各不相同。这也就导致了他们在所处中作中的需求分层,因此需要考虑工作自我激励手段的多样化来从而来满足不同层次的需求。值得一提的是,Q公司在去年校招阶段招聘了 10 位应届毕业生,不同于其他已经工作几年的新生代员工,刚出校门的他们对于访谈中的问题表现出的态度更为开放,尖锐与创新。千禧一代研究样本的多元化使数据变得丰满,有效增添了实验分析和问卷调查数据整合的准确性和趣味性。为何选择 Q 研发中心千禧一代员工作为调查样本,是因为本文作者在研发中心工作,对于周围千禧一代同事比较熟悉,针对于他们的行为模式和工作职责都有一程度的了解,这有助于在研究过程中顺利进行访谈,问卷调查的开展以及在调研过程中可以进行及时的信息反馈。
    本文预计主要采用文献研究法和问卷调查方法执行本次专题研究。
    (1)文献研究法:通过阅读与员工激励,行为激励的有关书籍,并在电子资源数据库中调出相关领域的资料,文献期刊进行查阅,根据自己的理解和剖析当今学者对工作激励措施以及激励心理概述,获得相当量的理论基础来支持文中观点和分析。文献资料法主要运用于国内外研究现状、理论综述和研究对象分析。
    (2)问卷调查法:通过对问卷调查的样本选择,对公司千禧一代员工的基本信息结果进行统计,问卷内容设计,选择合适的有针对性的问题,从而对 Q 公司员工激励因素需求结果进行统计,总和数据收集对 Q 公司激励调查结果综合分析,得出员工在那些方面的需求得到了满足,又在哪些方面需要改进。对如何针对公司内部的制度和文化影响力进行改良措施有较为精准和方向性的指导作用。
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    第 2 章  相关理论概述

    2.1 千禧一代的概念
    千禧一代的概念源于美国,是继伟大的一代,  婴儿潮, X 世代和 Y 世代之后一个世代的概念。在 Neil Howe 和 William Strauss 的著作《Millennials Rising: The Next Great Generation》中首次定义了千禧一代-  出生于 1982 年和 2004 年之间的人群。虽然各界对千禧一代的精确始末年份众说纷坛,但大致都集中在 1980 年-2002 年左右。本文选择采用上述著作所给出的定义。千禧一代与 Y 世代有一定的重合,Y 世代指出生在 70 年代后期到八零年代后期的人群,但是千禧一代从其成长背景,经济环境以及全球政治风向来看对于本文更具有代表性。再对比一下国内情况,其实千禧一代虽然是美国提出的概念,但根据其定义来看和中国的 80 后,90 后这个代际无差别。可能是中国发展的速度高于国外,所以在国外出生年份前后跨度为 20 年左右的可以合并成一代人。而在中国,10 年就是一个跨度,甚至现在已分割到五年一代,例如 85后,95 后。千禧一代的特点是在社会高压下缺乏安全感,喜欢利用高消费来解压。那他们是物质主义吗?不是。有调查显示,千禧一代把亲情和友情放在第一位。在他们眼中,没有一份职业是恒久珍贵且不可替代的。中国的“千禧一代”有过之而无不及。让我们看一下那些千禧一代的流行名词:富二代,白富美,潮男,时尚达人,愤青,文艺青年,低头族,火星人。这些名字无不定义着千禧一代是多样化的群体,并且他们各自以自己的特征为豪。千禧一代是伴随着计算机通信技术成长起来的一代。他们这代人出生于消费社会、成长于消费社会,他们的半个世界是互联网,网上冲浪几乎占用了他们业余时间。50 后,60 后父母能赋予他们的物质也愈加丰富,使得他们大多数人没有体会到经济上的窘迫和压力。在经济浪潮里成长起来使得他们拥有市场意识,对于理财对于金钱的态度更加坦然和自信。
    千禧一代成长在政治环境和人文环境越加包容变革与开放的时代,他们的思想和眼界更加国际化,胸怀和想法更加具有包容性和开拓性。他们承袭传统却崇尚变革,他们接纳教导却不排斥反叛,他们依恋家庭群体,却又追求自我独立。千禧一代比任何时代的人都更明白或者说大力探索自己的需求,他们也更具有力量,无论是内在力量还是外在力量,去实现自己的价值。
    表3.3  克隆巴赫信度系数指标
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    2.2  激励的概念
    美国管理学家道格拉斯.麦克雷戈把激励概念分为外部激励和内部激励两类。外部激励是指通过精神或物质上的赞许奖赏给予受赞者肯定。另外通过竞赛,考试,绩效考评的方式使渴望得到荣誉和肯定的对象产生激励动机为之奋斗。内部尽力是指激励对象自身产生的一种发自内心的激励力量,主要表现在“认同感”即激励对象本身对组织有强烈的认同感,把自己和组织合二为一儿迸发出的驱动力。另外一种是“义务感”,这是人们本身的一种内在要求,即产生“这是我应该做的”想法。义务感是一种不靠外部影响或刺激,从激励对象内心油然而生的一股自觉的精神力量。
    2.2.1  外部激励
     外部激励是指公司或组织运用合适的外部奖励形式以及人性化的工作环境,运用规章制度和惩戒措施,利用正确沟通,来规划和引导组织内员工,有效帮助组织及其成员个人目标。定义可包含如下几方面的内容:
    1)  激励的目的是为了满足企业内各个层级员工的不同需求,换句话说-通过系统化的定义与设计,建造出符合内部各层级员工需求的外部奖酬模式,打造人性化的工作环境,致力于提高企业员工的外在需求和内在需求。
    2)  科学的激励需要奖惩并举,既要奖励对企业做出贡献和付出承诺的员工,对于企业衡量后,表现低于期望绩效的员工,要进行适当的惩戒。
    3)  激励需要体现在企业员工工作的方方面面,企业需要对于个体员工的需求有相应的了解、了解每个员工的个性,那些因素会影响员工的内在动机,这对掌握员工行为过程的掌控以及行为结果的评价有不可或缺的作用。对于正确且合适的激励员工,企业需要有充分的策略以及耐心,不能急于求成果,激励过程和激励对象的复杂 性使得企业在实施激励行为和手段上不能一蹴而就,需要时间和智慧去贯穿始终,正如赫兹伯格所阐释关于如何激励员工:“锲而不舍。”
    4)  激励最终的目的是在于实现双赢-  既能使得企业获得产能效益,达到盈利目标也能让组织成员实现其职业发展和个人目标。
    表 3.2   问卷调查样本构成表
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    第 3 章  Q 公司概况及千禧一代员工的激励机制现状 ...............................17
    3.1 Q 公司公司文化及千禧一代员工架构概述 ............................17
    3.2 Q 公司员工激励现状调查 ....................................18
    第 4 章  Q 公司对于千禧一代员工现有激励机制存在的问题 .......................................30
    4.1 层级管理及某些官僚制度作风下的固化问题 .................................30
    4.1.1  跨部门合作沟通壁垒 ...................................... 30
    4.1.2  矩阵结构中的双重管理缺陷 ............................... 31
    第 5 章  Q 公司千禧一代员工激励机制优化策略 ....................................36
    5.1 加强企业文化建设 .....................................36
    5.1.1 增强参与意识和掌控意识,完善沟通机制 ............................ 36
    5.1.2 维护团队建设................................ 36

    第 6 章  保障措施

    6.1 预算保障
    Q 公司的每个部门具备充足的预算给予人才招聘,员工培训,员工激励以及团队建设保证基本配置到位即每位员工保证有每年 5000 元的会议预算,3000 元的团建预算以及 4500 元封顶的培训预算。上述是每人每年基本差旅,培训体系保障,同时公司财务部建议各部门划分出于重要原因而需要额外资金支持的储备部分。这些款项为部门总和支配款项,可灵活运用。比方说如果会议预算是 5000 元每人,如果会议地点为上海周边,不用走航空路线。那么可以省下一定成本。那么这笔盈余的款项可以用作于部门有差旅需求员工。比如中国和比利时合作的项目中,项目经理需要和比利时的项目负责人做面对面更加有效的交流,以互相学习和就一些项目重点问题进行探讨。那么这时候盈余款项可以用于此处。另外,比如一些表现出色的员工被邀请去美国总部参加年度颁奖典礼,虽然可以远程授奖,但是作为激励员工出色表现的一种,部门经理会表示支持,批准此员工国际差旅费用使其本人去现场领奖,感受荣耀。更为重要的是,比起远程授奖,现场授奖还能够帮助获奖人和总部的管理人员形成连接,能够让获奖人在高层面前展示自己,帮助他们日后争取更多的机会。和部门管理人员在每年的第一季度准备并审核部门财务预算。其中包括部门国内培训名额,出国培训名额,开放新岗位数量及预算,“Encore  award”  奖励预算,部门外出会议及团建费用也为第五章所提及的团队建设以及国际项目成员定期面对面交流的资金承担保障。
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    第 7 章  结论

    7.1 基本结论
    本文通过初步研究和分析实践,为 Q 公司关于激励千禧一代员工的问题上提出相应策略和执行方案。本文首先从时代背景,性格特征,文化环境等方面剖析了千禧一代从而对其思维模式形成一定的了解。同时在 Q 公司研发部挑选 104 位千禧一代员工作为研究对象发放研究问卷,以及根据有机整合理论为基础设计的多维度工作激励测量表。对收集上来的问卷信息和数据进行分析从而了解和探寻千禧一代员工对于公司现有激励制度的看法和满意度。分析各年龄和各职级的员工对于自我激励层面的动因及其背后的联系。同时本文运用相应的激励理论和工作设计理论,结合调查分析结果为Q公司制定一套适合千禧一代员工激励的可行性方案,  如Mentor-mentee机制,Mini-bridge 项目,工作设计方案等。同时,也给予管理人员建议关于如何增加与千禧一代员工沟通效率,并有效帮助千禧一代员工从人际关系,工作内容和职业发展入手,从中获取动因和启发,有效进行自我激励。后期与调查对象一对一的访谈中收集激励机制初实行后的反馈及满意度以便对研究方案实施的可行性进行验证和修改。
    因为本篇论文撰写时间实较仓促,加之本人的学术和研究水平受限,相信本文仍旧存在一定的不足和缺陷,在此一一说明,以此来作为论文后续研究的目标:
    (1)本文在初期挑选调查样本时候,因为公司部门众多,人员组织庞大,办公地点分散。所以挑选了本人工作的 Q 公司研发部,不仅是因为此研究方案得到了研发部管理人员的大力支持,易于激励项目的计划和开展。同时也方便问卷调查的进行和与研发部门内千禧一代员工面对面访谈。虽然样本量属于充裕,但是在被研究对象多样化这点还是有些不足之处。研发部门的千禧一代员工可能和销售或者市场部的千禧一代的员工比起来性格特征,思维模式和工作性质不同,导致自我激励模式或外在激励模式会有所不同。在以后的研究中可以把样本多样话考虑在内,帮助研究结果更加精准化。
    (2)本文运用相关的理论知识针对 Q 公司的千禧一代员工高离职率和如何创建激励体制进行研究和探讨。但是本文所选取的企业 Q 公司是在我国境内发达地区的跨国企业,可能使得文中所提出的策略对于其他类型的企业在普适性上存在不足,比如二三线城市的跨国企业内的千禧员工的背景和心理述求和一线城市同样类型员工有所不同,从而衍生出激励方式不同的结果。文中所提出的的激励机制可能仅适用于本文所属类型企业的千禧一代员工。
    参考文献(略)

    原文地址:http://www.workforlgbt.org/rlzygl/29426.html,如有转载请标明出处,谢谢。

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