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    人力资源管理视角下中小型制造企业STY公司薪酬管理体系重建研究

    来源: www.workforlgbt.org 发布时间:2020-03-04 论文字数:51484字
    论文编号: sb2020021323261829506 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
    本文是一篇人力资源管理论文,本文在 STY 公司这个个案中发现的问题具备一定普遍性,研究思路始终遵循着反思其现状--探索国内外相关研究的理论及相关案例--寻找问题解决的途径和方案--构
    本文是一篇人力资源管理论文,本文在 STY 公司这个个案中发现的问题具备一定普遍性,研究思路始终遵循着反思其现状--探索国内外相关研究的理论及相关案例--寻找问题解决的途径和方案--构建模型--试应用--反馈调整--模型应用--推广应用的这条研究路径;从研究方法上来看,本文采用了文献分析、深度访谈及案例分析等调查对比的研究方法;从研究内容来看,包含了主流理论的探究,结合 STY 公司的经营发展状况及出现的问题,对 STY 公司的薪酬管理体系进行分析和重构设计,期间提出了人力资本与组织提升互动的飞轮模型,尝试表达了行为学领域“外价内值”驱动模式,关键是将自我决定理论引入到薪酬体系模型打通了传统薪酬模型的激励模式,最后将 3P1M 薪酬结构模型基于事务的理念更进一步提出了核心为以组织事务完成度衡量其对组织贡献的“工作清单”的 2M1PL 金字塔薪酬管理体系模型,并以此重建了 STY 公司薪酬管理体系以期从根本上解决其出现的问题,实现“权责利”三者的均衡依存。

    第 1 章  绪论

    1.1  选题背景与研究意义
    1.1.1 选题背景
    建立一套精简、有效、充满活力甚至能自我迭代更新的薪酬管理体系,是每个组织现代人力资源管理的核心目标。而这对于资源有限的中小型制造企业尤为关键,因为人力资源要素远比其他生产要素譬如设备、原材料、技术工艺等有更大的提升空间,具有竞争力的人力资源管理往往决定了企业的生命周期。
    STY 公司是一家 2000 年成立的中小型电线电缆制造企业,目前拥有职工 42 人,其平均薪酬水平在 5 万元,2018 年度实现销售收入 7000 余万元,仅为历史最高销售收入的一半,同时当前职工对薪酬普遍满意度低,消极怠工现象普遍,产效与质量陷入瓶颈,之前的薪酬管理体系已经严重影响了企业绩效。
    在国家提升行业集中度,去过剩产能,环保优先,提倡技术创新的大环境下,本文拟重建 STY 公司的薪酬管理体系所需面对的主要问题有:①符合中小型制造企业人力资源特点;②在企业成本可控的前提下,确保人力资源分配的时效性;③能持续提升职工对薪酬的满意度,激发职工内在动机,良性外化为企业绩效与创新能力。
    1.1.2 研究目的
    本文的研究目的具体以三个步骤达成:
    (1)梳理出适用于中小型制造企业的薪酬管理相关理论。
    (2)分析 STY 公司现有薪酬管理体系存在的问题。
    (3)以可控的成本重建 STY 公司的薪酬管理体系,以求实现解决这些人力资源问题的同时提高企业竞争力和创新力,最终达成其持续经营的理念。
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    1.2  国内外研究现状
    1.2.1 国外研究现状
    “工资”一词是威廉·配第在生存工资理论中首次提出的,他将工资定义为维持劳动者生活所必需的工作回报;随后,亚当·斯密用工资差别理论探讨了劳动者工资的本质区别,研究了工资的激励性决定因素;被称为“科学管理之父”的泰勒也在科学管理理论中提出了绩效的付酬方式能有效降低职工流失率同时提高生产效率,该方式起到了激励与控制职工的作用。以上的工资的薪酬概念还局限于衡量体力职工的工作量。
    20 世纪 80 年代,随着产业效率及职工积极性与创造力对职工体力劳动依赖的下降,以上传统的经济性薪酬体系遭到了质疑。《报酬方案:如何制定员工尽力机制》是约翰·E·特鲁普曼在 1990 年首次提出自助式薪酬的理念的著作,其提出的薪酬体系覆盖了各种薪酬要素在内,为全面薪酬体系研究的开端。其后美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥将组织给予雇员的奖励分为内在和外在薪酬两类。美国薪酬协会(ACA)于 2000 年提出了首个由薪酬(compensation)、福利(benefit)和工作体验(work experience)三部分组成的全面薪酬体系模型;拜尔斯等人则通过从内、外在薪酬这两个角度用 12 个要素分解了全面薪酬体系; 
    在前面描述的薪酬体系理论的演变中,当今的欧美制造企业在国家最低薪酬的基础上,薪酬水平由企业工会为协商主导没有统一标准,蓝领一般以计时方式,白领一般以年薪方式,其结合全面薪酬的理念设立岗位等级工资,层级多级差小,主要由基本工资(占比 70%左右),刺激性工资(占比约 10%,譬如百事可乐公司约为 6%)、福利性津贴(占比约 20%)。20 世纪 80 年代以来,由于经济衰退,欧美企业同样为了压缩人力资源成本和提高企业效益,采取了很多譬如:知识付酬计划、职工持股计划、利益分享计划等灵活付酬方式,但随着物价水平的上升,明面上提升的单位时薪标准也无法掩盖职工实质性薪酬水平增长速度的下降。而日本企业薪酬管理体系经历三次时代变革,从年功序列制,到职务、职能薪酬制,到成果主义薪酬制,其中 90年代终身雇佣制的解体是日本薪酬体系顺应企业效益变革的标识,其解放了职工个人能力的同时也让个人主义跟传统的集体主义冲突加剧。
    表 1-1   华为集团 2015 年岗位职级对照表
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    第 2 章  概念界定及理论基础

    2.1  概念的界定
    2.1.1 薪酬结构
    薪酬问题涉及 2W1H 这三个变量,“Why”是支付的依据;“What”是支付的内容,“How”是支付的数量。而薪酬结构则是连接这三大变量的桥梁。所以薪酬结构是薪酬设计最重要的步骤,薪酬结构一般具有两个维度的内容。(示例如图 2-1)
    图 2-1   薪酬结构维度示例图
    纵向维度是解析组织内薪酬层级的,其内容形式根据岗位或技能等人力资源特征包含①在组织薪酬总预算水平的范畴内;②垂直分布的薪酬水平层级的数量及比例关系;③层级之间薪酬水平差异额度的大小及标准(如:同一组织类,不同职称或不同岗位的职工薪酬分布状况及其差异)。而横向结构是解决每一层级薪酬组成要素的设定,通过不同薪酬形式组合薪酬要素,表达出薪酬体系里每个具体项目组成及其构成关系。两种维度各不相同却又彼此关联,纵向是基于整个组织的薪酬差异分布,而横向是基于职工个人的薪酬要素构成,以此可见横向维度是纵向维度实现的依据和前提。薪酬结构模式的确立是决定薪酬管理体系主体类型的前提,目前常见的薪酬结构模式的确定基础一般为以下三种:基于岗位,基于职工个人,基于组织绩效,三种基础的薪酬结构模式在薪酬管理体系中单一存在或并存,甚至复合存在。
    本文所研究的薪酬结构是相对中小型制造企业人力资源有限的特点而倾向职工个人的横向薪酬结构,即扁平化的薪酬结构更侧重于薪酬的分配实现、支付依据、构成要素,其中的构成要素也倾向简单事务化。
    ..........................

    2.2  理论基础
    2.2.1 人力资本理论
    人力资本理论诞生于 18 世纪,其产生背景在于 18 世纪中叶欧洲产业革命带来的资本冲击,冲击包含了两个方面:①人力资本摆脱了物质资本的束缚独立出来;②人力资本趋向复杂劳动,其精神资本的本质使得其对生产力及财富创造的促进作用愈发显著,但其投资的不确定性也逐渐显现。因为随着人类进入了大工业时代,生产力发生了三大根本性变革①机械代替了手工;②科学技术代替了经验来指导生产;③技术传承由师徒传授变为专业技术培训,这使得人力资本中的体力因素的重要性在下降,而知识、技术、素养等智力精神因素的重要性在提高。
    当资本分为物质资本和人力资本时,投入生产的物质资源就成了常量,而能通过多种方式来投资提高的人力资源就作为变量深受重视,因为这决定了最终制造出适合市场需求的商品的品质与数量。因此人力资本理论将人的生产能力视为蕴含于人自身的资本——知识储备、技术能力、道德素养等所有元素的存量总和,该理论主要内容为:①人力资源在所有资源中是最主要的资源;②人力资本的作用在经济增长中大于物质资本的作用,其与国民收入的正比关系所增长的速度也超过物质资本;③人力资本的核心是提高人口质量,而教育是人力投资的主要部分;教育投资需依据市场供求关系,以人力价格水平的波动为衡量表征。
    可见,人力资本理论最核心内容、基本思维架构,随着社会经济不同发展阶段带来的影响力会越来越大,这体现出人力资本管控成本的关键作用,为今后的企业管理工作提供有效依据,同时通过分析出人力资源成本投入所涉及到不同元素,能定位人力资源成本控制的重点及工作方向。
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    第 3 章  STY 公司发展现状分析 ........................................ 26
    3.1 STY 公司概况 .................................................... 26
    3.1.1 公司组织结构及历史沿革 ...................................... 26
    3.1.2 行业环境分析 ...................................... 28
    第 4 章  STY 公司薪酬管理体系问题分析 ...................................... 44
    4.1  薪酬水平策略决策的错位 ........................................ 44
    4.1.1 人力资源降本失败 ........................................ 44
    4.1.2 薪酬层级间幅度小导致岗位差异模糊 ................................. 45
    第 5 章  STY 公司薪酬管理体系重构与设计 ..................................... 54
    5.1 STY 公司薪酬管理体系设计的原则及目标 ......................................... 54
    5.1.1 符合组织特色的信息简化原则 ..................................... 54
    5.1.2 正常设计遵循的基本原则 ........................................... 55

    第 6 章  STY 公司薪酬管理体系实施及保障策略

    6.1  渐进式和内部透明实施策略
    (1)渐进式的实施策略
    首先,让职工熟悉接纳这种基于工作清单上的贡献认可机制。研究表明一个人接受陌生事物的效率取决于这个陌生事物中他熟悉的占据多大的比例,而这个比例最优为 15.87%。根据公司决策层的“321”目标策略,在保持原薪酬管理体系不变的前提下,有至少 10%的薪酬额度作为资本以供我们尝试去做加法来推行第一步:筹备薪酬管理委员会,做好从原有岗位说明书等事务向工作清单转化的基础工作,依照前文F(cp)=1 元的过渡方案,先形成贡献点的竞争氛围。其次,找到自燃型、可燃型职工加入到 2M1PL 这个新的利益共同体和战略同盟。率先对生产可量化事务识别完全后,推行自愿性试点来让工作清单自然吸纳组织内闲置劳动力,以加强以贡献取酬的影响效应,从参与者中选出贡献优秀的积极分子加入到薪酬管理体系重构的工作中,正式成立公司薪酬管理委员会,对公司全面展开工作清单识别、讨论通过验算再制定的工作。最终,用新的薪酬管理体系识别出公司内贡献点落后甚至为 0 的不可燃型职工予以协商清除,腾出组织人力资源空间优化人力资本结构。当企业内部事务工作清单化进程基本完成后,将工作清单的形成提交、讨论制定、预算定价全套流程作为公司薪酬管理工作的常态核心,同时吸纳前期试行中贡献点平均值以上的职工作为薪酬管理委员会的日常监督人员,从而全面建立其基于 2M1PL 模式且持续有效的薪酬管理
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    第 7 章  结论

    7.1 基本结论
    中小型制造企业的薪酬管理体系的研究涉及的要素繁杂,其薪酬水平往往在合法性的边缘游走,国家需要中小型企业给国家经济带来活力,同时他们又在每次经济转型变革中成为排头兵充当了炮灰。这个企业群体有着野草的韧性,但也有着韭菜的悲壮,如何增强这类组织的竞争力以降低社会资源的周期性内耗是一个值得深入研究的问题,但如果认可未来的竞争是人才的竞争这句话,那么增强薪酬管理体系的竞争力将会是一条捷径。本文在 STY 公司这个个案中发现的问题具备一定普遍性,研究思路始终遵循着反思其现状--探索国内外相关研究的理论及相关案例--寻找问题解决的途径和方案--构建模型--试应用--反馈调整--模型应用--推广应用的这条研究路径;从研究方法上来看,本文采用了文献分析、深度访谈及案例分析等调查对比的研究方法;从研究内容来看,包含了主流理论的探究,结合 STY 公司的经营发展状况及出现的问题,对 STY 公司的薪酬管理体系进行分析和重构设计,期间提出了人力资本与组织提升互动的飞轮模型,尝试表达了行为学领域“外价内值”驱动模式,关键是将自我决定理论引入到薪酬体系模型打通了传统薪酬模型的激励模式,最后将 3P1M 薪酬结构模型基于事务的理念更进一步提出了核心为以组织事务完成度衡量其对组织贡献的“工作清单”的 2M1PL 金字塔薪酬管理体系模型,并以此重建了 STY 公司薪酬管理体系以期从根本上解决其出现的问题,实现“权责利”三者的均衡依存。本文主要结论如下:
    (1)衡量一个薪酬体系运作机制是否有效,关键在于其是否能激发职工的主观能动性。职工的自我激励是在对行业内同岗位或类似岗位的横向比较,以及所处组织内上下级的纵向中产生的。STY  公司职工的薪酬结构要兼顾保障因素部分和激励因素部分,让职工相信对组织的每一份贡献都有回报,所有的贡献都能被大家清楚看见,这种内在的胜任与关系连接的需求得到满足时,其产生的主观能动性和创造性将超越直接薪酬所能激励的极限。
    (2)STY 公司薪酬管理存在的问题,大多数中小型制造企业或多或少都会遇上,官方的诊断有很多诸如缺乏战略导向,薪酬管理与企业战略脱节等等,言之凿凿都很正确,但问题真正的症结在哪?如何下手?薪酬结构固化是表象,让职工对每月薪酬没有了预期,反正干多干少都那么点。薪酬提升无法自主,努力方向无法践行是内在,中小型企业这种规模的组织中解决问题的能力才是关键,无论学历、资历拿结果论才是真格,因此组织起码让这种有能力解决问题的职工看见吊在他面前的“胡萝卜”。
    参考文献:(略)

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