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    企业并购后的人力资源整合策略研究--以C公司收购T公司为例

    来源: www.workforlgbt.org 发布时间:2020-03-15 论文字数:36998字
    论文编号: sb2020030920592129837 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
    本文是一篇人力资源管理论文,本文通过初步的分析研究,基本为企业并购后人力资源整合方案构建了框架。本文以C公司收购T公司为背景,分析了两家公司并购后外部和内部的经营情况。
    本文是一篇人力资源管理论文,本文通过初步的分析研究,基本为企业并购后人力资源整合方案构建了框架。本文以C公司收购T公司为背景,分析了两家公司并购后外部和内部的经营情况以及人力资源现状,结合企业并购与人力资源的相关理论,从国内外文献梳理,到对于企业并购与人力资源整合之间的关系分析,包含两者的概念、原则、特点和内在关联,以及相互间的影响。通过理论研究,着重研究了弗拉姆提出的企业文化对于企业并购的重要性,以及亚当斯提出的高层管理者对企业并购的重要性,从而发现企业并购后人力资源整合将主要面临哪些问题,对各个问题进行了分析梳理;再通过数据的汇总、比对,针对每一个问题找出解决方案。

    第1章绪论

    1.1研究背景与研究目的
    1.1.1研究背景
    现如今经济快速发展,市场竞争趋于火爆,很多公司试图扩张或发展,为实现这一目标,越来越多公司会采取收购其他公司的方式,完成外部扩张并提高自身竞争实力,以获得新的竞争优势及更大的发展空间。英国诺贝尔经济学奖获得者,著名经济学家史蒂芬曾经说过“极少有美国大公司不是通过某种程度或某种方式的并购而成长起来的,几乎没有一家大公司可以单靠内部扩张成长起来。”在经济快速发展的全球背景下,公司通常通过兼并和收购来增加规模经济效应,提升自身竞争力,实现资本快速扩张,这种现象已十分常见。
    然而,从实际并购案例中可以发现,企业并购的成功率实则不足五成。企业更加关注并购后的业务运营、利润以及商业发展机会,而忽略了人力资源整合对业务发展的重要影响。著名的美国麦肯锡公司在2007-2018年英国和美国最大的企业161件收购案中发现,通过十余年的数据对比分析,结果显示:高达63%的并购交易以失败告终。其主要原因包含:缺乏整体人力资源规划与协同、企业运作方式差异大、企业管理风格大相径庭、企业文化整合难度大。其中,“人”的因素至关重要,人力资源整合所肩负的使命,不言而喻。可以说,人力资源整合的成败与否,将直接关系到企业并购的成败与否。
    本文的研究目的在于探讨企业并购后,人力资源整合的痛点有哪些;如何保留被收购公司的高管及核心人员;并购目标企业后该如何进行有效的团队建设和企业文化的融合。为防止最终可能影响合并后企业的整体运营或不能达到合并前两家公司的期望发展目标,应尽可能避免因员工流动过多或员工敬业度下降而导致并购失败或企业损失。
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    1.2研究意义
    1.2.1理论意义
    本论文基于过去一些专家、学者对于企业兼并理论的研究,这些理论为企业整合提供了一定的理论价值。人力资源的影响在这些理论中被证明有一定的普遍性。这些关于企业兼并的理论使后来从事研究的人员能够在这些理论基础上预计企业未来的发展,并为未来的研宄提供数据支持和案例样本。此外,企业可以遵照这些规律进一步发展,使理论研宄更加持续。本文分析和研究了并购完成后C公司和T公司遇到的人员整合问题,有助于促进人力资源理论的不断完善,并根据全球新趋势不断深入发展。
    1.2.2实践意义
    企业兼并之后,兼并双方员工的心理都会产生明显变化:对公司未来发展的不确定;被并购方的员工担心自己会不会被裁员或能否继续留在原来的工作岗位上;被并购方的员工对新公司企业文化、管理制度、内部流程的适应程度等都会影响员工的工作情绪,如果整合不到位,有可能使员工产生焦虑情绪,或造成心理压力。即使企业通过有效沟通,使员工不安的情绪得以缓解,之后员工又可能对双方的薪酬福利进行比较,如果相关整合方案不能及时制定与实施,可能会导致员工心理不平衡而影响工作效率或产生其它负面的绩效行为。所以研究人力资源的整合工作在企业兼并过程中具有重要意义与一定的必要性。本文获得的人员整合计划可为将要并购或己经并购的企业人力资源计划提供借鉴,并进一步验证其在实践中的有效性。
    图1.1技术路线图
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    第2章相关理论基础

    2.1企业并购后人力资源整合的概念界定
    2.1.1企业并购后人力资源整合的定义
    (1)在人力资源的整合方面,有许多学者进行研究,每个学者都有不同的认识。到目前为止,学术界尚无统一和准确的概念。中国知名教授罗伟曾经提出,企业可以称其为人力资源之整合管理,通过合理的方式统一管理员工,并将其带入共同的目标。一般而言,人力资源整合的形式是利用各种公司系统,可以是激励,组织或其他,在员工之间建立统一,具有强大的凝聚力,以及为企业努力工作的意愿。
    (2)人力资源整合处在特殊兼并过程中和一般意义上是不同的。处在兼并过程中的人力资源整合是指公司在经历重大事故或变更时进行的管理模式。与普通人力资源整合相比,前者更特殊。本文在研究和分析了各个方面后对这种整合模型进行了定义。本论文认为,在两家或两家以上公司合并后,在合并后的企业中使用多种的激励制度来管理和分配员工就是对兼并中人力资源的整合。这种整合的主要是充分利用员工的利益使公司朝着更好的方向前进。
    企业并购时人力资源整合进行流程中,需要通过各种管理和合理分配岗位的手段和方法,主要目标是实现对员工的合理安排,使员工能够最大限度地提高其效率,改善公司运营,最终使公司得到更好的发展。人力资源整合有很多特点,主要包含以下几点:
    (1)人力资源的整合有全面性。如上所述,当企业整合人力资源时,其初衷是统一员工的思想和目标,从而提高企业的效率。当然,也存在相对缺点,因为公司并购后,其员工来自不同的地方,由于环境影响不同,思维模式自然不同,很难一下达到企业的预期,因此,公司必须实施人力资源整合,且计划应当具有较强的全面性,可以更好地整合两个企业,使员工能够快速适应新的环境,最终符合公司的期望。
    (2)人力资源的整合是持续的。由于实施的持续时间长以及涉及的因素很多,它具有很强的持久性特征。企业在实施时,往往要在制定相应的计划之前进行长期调查,最后实施。企业要利用人力资源的整合和管理来提高企业的效率,最终使企业的商业价值最大化。
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    2.2企业并购和人力资源整合的关系
    2.2.1业并购对人力资源整合的影响
    就企业而言,当他们进行并购时,不可避免地会对人力资源的整合产生影响。当然会有两种效果,可能产生良好的影响,也可能产生不良影响。前者是指公司进行并购时带来的利益,后者是指公司在此利益之后的运作。因此,企业需要对人力资源进行综合管理,这是企业实现员工利益最大化的重要途径。
    (1)兼并和收购可以为潜在的优秀员工提供展示才能和晋升的机会。员工的发展目标首先是选择企业的内部机会,即晋升通道。如果晋升不畅,员工将关注公司外部。这不仅是公司的损失,也变相增强了竞争对手之实力。随着组织架构变得更加“灵活化”和“扁平化”,中层的管理职位将逐渐减少,人才的晋升通道在-定时期后吋能受到阻碍,而公司并购可以为员工提供新的“发展通道”。例如,丰富被收购公司的管理团队,从而实现公司与个人共同的发展。
    (2)企业的兼并和收购也可以为公司提供一定的机会。例如,当公司被整合时,也为员工提供了一些新的机会。员工可以通过自身的适应性来尽快适应新的环境,从而获得更好的工作绩效。例如,公司中可能有一些人最初不喜欢或不适应自己的岗位,但在人力资源整合后,员工可能被委派到他们自己适合且喜欢的岗位上。
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    第3章C公司收购T公司后外部环境分析....................16
    3.1公司并购后宏观环境分析——PEST模型....................16
    3.1.1政治因素....................16
    3.1.2经济因素....................16
    第4章C公司收购T公司后人力资源现状及存在的问题分析..................21
    4.1公司并购后人力资源现状..................21
    4.1.1组织架构简介..................21
    4.1.2人力资源现状分析..................21
    第5章C公司收购T公司人力资源整合方案设计..................34
    5.1企业文化融合方案..................34
    5.1.1员工沟通的执行..................34
    5.1.2并购双方团队建设与融合..................34

    第6章C公司收购T公司人力资源整合方案实施与保障

    6.1人力资源整合方案的实施计划
    第4章中分析了两家公司并购后面临的各类人力资源方面的差异,包括企业文化、薪酬福利、规章制度和人才流失的风险。第5章中针对所有这些问题提供了解决方案。方案具备后,后期该如何使方案落地,保障方案可以顺利实施,下面将分几个方面来描述方案的实施计划。
    6.1.1整合方案上报美国总部获得批准
    人力资源整合是企业并购后的一项大事,涉及面广,与所有员工的切身利益息息相关。整个人力资源整合可以称之为是一个大型项目,需要投入大量的财力与人力。方案实施的第一步,是要上报美国总部申请获得批准。
    聘请专业咨询公司加入项目的另一好处是提升专业形象,增强专业可信度,便于后期对员工的沟通。有助于让员工感到所有整合方案并不是公司拍脑袋决定的,而是与专业咨询公司一起合作,参考了很多专业的市场数据,通过数据分析与对比后做出的决策。后期在员工沟通方面,同样可以请咨询公司介入,帮助公司完成员工沟通,比如撰写员工沟通函,起草员工公告等,这些都是咨询公司的专业领域。而外企的企业文化尤其注重员工沟通这一块,如果不能有效完成员工沟通,整合工作可能会事倍功半。因此,请专业咨询公司来完成员工沟通很有必要。
    表5.8C公司管理团队激励方案
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    第7章结论

    7.1基本结论
    本文通过初步的分析研究,基本为企业并购后人力资源整合方案构建了框架。本文以C公司收购T公司为背景,分析了两家公司并购后外部和内部的经营情况以及人力资源现状,结合企业并购与人力资源的相关理论,从国内外文献梳理,到对于企业并购与人力资源整合之间的关系分析,包含两者的概念、原则、特点和内在关联,以及相互间的影响。通过理论研究,着重研究了弗拉姆提出的企业文化对于企业并购的重要性,以及亚当斯提出的高层管理者对企业并购的重要性,从而发现企业并购后人力资源整合将主要面临哪些问题,对各个问题进行了分析梳理;再通过数据的汇总、比对,针对每一个问题找出解决方案。
    通过对大量文献与理论的整理,数据的整合汇总,发现企业并购后,人力资源整合面临的主要问题集中在企业文化、薪酬福利、规章制度和人才保留这四方面,本文就以上这些基本问题都作出了分析与解答,并且为设计的方案作出进一步的实施计划,使方案可以落到实处,得以实施,为同行企业并购后的人力资源整合研究起到了抛砖引玉的作用,有助于该行业今后类似案例的借鉴。
    在人力资源整合过程中,如何平衡用工成本与员工期望,如何做到公平公正,对待收购与被收购方员工一碗水端平,本人也提供了借鉴方法。其中,对标市场数据可以是一个不错的选择,行业数据相对权威,且公平公正,有很好的参考价值。用行业数据帮助企业了解自身在行业中所处的位置,用以平衡并购双方的薪酬福利差异,做到以科学的基准来设计方案,对上有利于对管理层的汇报,对下有利于对员工的沟通,一举两得,科学公正。
    参考文献(略)

    原文地址:http://www.workforlgbt.org/rlzygl/29837.html,如有转载请标明出处,谢谢。

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